Компания достаточно динамично развивалась и за 12 лет превратилась из небольшого медицинского офиса в полуподвальном помещении в лидера рынка Поволжья с собственным трехэтажным зданием. Компания активно внедряла передовые технологии лечения бесплодия. Были третьей компанией (после Москвы и Санкт-Петербурга), кто внедрил технологии ВРТ в России. Из небольшой лаборатории по переносу эмбрионов, компания расширилась до трех подразделений и госпитального комплекса, каждое из которых, по сути, являлись самостоятельной клиникой по размеру превосходивших городских конкурентов.
Увеличение масштаба организации, как по численности персонала, так и по количеству оказываемых услуг привел к типичному «кризису роста». Собственники (они же главные врачи своих подразделений) уже не могли охватить все оперативные и стратегические вопросы организации. Более того, отсутствие менеджерского образования и «медицинская парадигма» мышления мешали принимать сильные управленческие решения. Поэтому главный акционер принял решение нанять профессиональную управленческую команду.
Решение
В ходе организационной диагностики и последующей стратегической сессии были определены набор показателей деятельности по системе сбалансированных показателей (BSC), которые являлись ориентиром при принятии решений и оценке эффективности работы управленческой и производственной (медицинской) команды.
После определения набора показателей была разработана «дорожная карта» — набор управленческих интервенций и инициатив, которые должны были помочь достичь запланированных результатов
Управление
Система управления была полностью реструктуризирована, заработал Совет директоров, а также «Стратегический комитет» и «Комитете по вознаграждениям» при СД.
Управление бизнес-единиц были также реструктуризировано. Их возглавили «бизнес-директора» с расширенными полномочиями (до этого управленческие решения принимали заведующие отделениями, после – они сосредоточились на медицинских технологиях, обучении персонала и контроле качества лечения)
Введена система планирования и отчетности для бизнес-единиц по четырем векторам (финансы, маркетинг, производство, персонал). Построена система управленческого учета и оптимизации затрат (закупки, инвестиции, ФОТ)
Маркетинг
На основе проведенного маркетингового исследования повышены цены на 10…12%. Что при неизменных постоянных и переменных издержках позволило значительно увеличить маржинальность услуг. Также результаты маркетингового исследования легли в основу нового позиционирования компании «делать лучшие методы лечения доступными»
Под новую концепцию были разработаны концепция ценообразования, визуальные элементы бренда и новый сайт. Введены стандарты коммуникаций. Проведено обучение всего навыкам коммуникаций с пациентами персонала. Внедрена CRM-система.
Для работы с пациентами и корпоративными клиентами были с нуля созданы три отдела: «Маркетинг», «Сервис» и «Продаж».
Отделом маркетинга были проведены две волны масштабных рекламных кампаний. Были выстроены отношения с партнерами в других городах с целью направления пациентов в компанию.
Отдел продаж сосредоточился на частных и муниципальных заказах для диагностической лаборатории, возможности которой превышали внутренние запросы в несколько раз. Была разработана коммерческая политика и программа поддержки корпоративных клиентов
Чтобы снизить негативное отношение профессиональной среды для нее были проведены несколько event-мероприятий (конференции, тренинги, мастер-классы) на лучших площадках города.
Персонал
Изменена система мотивации и оплаты труда для врачебного и административного персонала. Внедрена система внутрикорпоративного обучения: библиотека, презентации, кросс-функциональное обучение и пр.
Результат
За 14 месяцев работы медицинская компания достигла лучших результатов за 12 лет. Сервисные показатели удовлетворенности улучшились в 2,8 раза, в т.ч. за счет сокращения времени ожидания в 4 раза при росте обращений на 50%.
Доля рынка по направлению «Акушерство и гинекология» выросла на 50%, а по лабораторной диагностике на 250%. Более 70% частных лечебных учреждений из Самары и 95% из Тольятти регулярно направляло анализы в лабораторию компании.
Только использование результатов маркетингового исследования принесло компании $1,5 млн. чистой прибыли. При росте выручки на 36%, рентабельность выросла на 250%, а EBITDA показала прирост в 204%.