Стратегический консалтинг

По нашему опыту реализации более чем 500 проектов, одной из главных проблем организации является большинства отсутствие целей. Текучка оперативной деятельности, замыливание взгляда и просто усталость от однообразия становятся препятствием для формирования не только амбициозных целей, но и базовых задач, напрямую связанных с выживанием компании. А элементарная управленческая безграмотность, помноженная на когнитивные искажения из серии «я все сам знаю», мешают организации достигать исключительных результатов, переводя ее в пул середнячков и аутсайдеров, т.н. «компанию упущенных возможностей». Банальные цели «столько же, сколько и  в том году» абсолютно не отражают ни отраслевых трендов, ни возможных кардинальных сдвигов экономики. Кризисы 1998, 2008, 2014, 2020, 2022 годов не были похожи ни на друг друга, ни, тем более, на годы им предшествующие. Но даже в относительно спокойное время руководители попросту не в состоянии сформулировать сколько-нибудь значимые целевые состояния даже в годовой перспективе. Причины просты: начиная от отсутствия фантазии, заканчивая зачаточным уровнем развития стратегического и системного мышления и неумением просчитывать последствия неявных причинно-следственных связей

Можно полностью игнорировать наличие этой проблемы, принижать ее значимость («как-то живем же без стратегии…») или обесценивать компетенции стратегических консультантов («если ты такой умный, то почему такой бедный?»). А можно задуматься почему, казалось бы, непотопляемые компании, оказываются «колоссами на глиняных ногах»? Почему книги по стратегическому менеджменту Адизеса, Гроува, Коллинза и, даже, Ансоффа (изданы в 1979 и 1988 годах!) выдержали 3…4 переиздания миллионными тиражами? Почему в один далеко не прекрасный день собственники просыпаются и понимают, что их бывшие сотрудники построили в 100 метрах не менее успешный бизнес, а своих идей для развития больше не осталось.

Стратегический консалтинг призван оказать помощь собственникам и менеджменту компаний в формулировке целей, действительно значимых для выживания в долгосрочно периоде, а также  поиске решений ключевых задач по достижению этих целей.

С 1998 года мы разрабатываем и реализуем программы развития бизнеса.  За эти 24 года мы провели свыше 100 стратегических сессий и работ по разработке стратегии, передали наши знания и навыки эффективного достижения целей более  8 000 человек, помогли более 500 компаниям из 44 отраслей достичь исключительного результата.

Консультанты  консалтинговой компании «SIMS-group» окажут комплексную поддержку в разработке корпоративной стратегии (а также ее функциональные разделы), которые определяют общие цели организации, направления инвестиций и позволяют управлять как бизнесами в целом,  так и отдельными бизнес-единицами. При этом, универсального, пригодного на все случаи жизни, метода разработки стратегии не существует. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий необходимая процедура. Но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки. В нашей деятельности мы используем несколько форматов разработки стратегии

Коучинг первых лиц. Индивидуальная работа непосредственно с высшим руководителем (генеральный директор, собственник, группа собственников) без привлечения других сотрудников компании. Позволяет значительно сократить время на согласование решений за счет вовлеченности собственника или высшего руководства. При этом существуют риски неполной или искаженной информации, сопротивление персонала и потери информации при каскадировании решений  на сотрудников.

Разработка стратегии «под ключ». Работы проводятся силами консультантов с вовлечением сотрудников партнера  и последующей защитой (презентацией) документа перед Заказчиком

Стратегическая сессия. Стратегическая сессия – групповая работа, направленная на совместную разработку значимых решений Компании, с участием ключевых сотрудников и руководства. Неоспоримым плюсом является  экономия времени на  формулировку стратегии в сжатые сроки, а также возможное каскадирование на большое количество сотрудников. Минусом такого подхода является ограниченная аналитическая подготовка участников, а также потери на эффекты группового мышления и  принятия решений. Собственно, устранением этих проблем обычно и занимаются консультанты.

Стратегический комитет. К участию в разработке стратегии приглашаются руководители функциональных подразделений (дирекций). Так же в группу могут быть включены и ключевые сотрудники компании. В ходе нескольких итераций участники готовят свое видение целевых показателей и способов их достижения (собственно, стратегия), которое защищают перед собственниками/генеральным директором. Наиболее комплексный и качественный процесс. Недостатком является  постоянная работа в течение года, т.е. систематическое отвлечение руководства от оперативной деятельности.

Консалтинговая компания «SIMS-group» предлагает разработку стратегии компании, включающая в себя как полный цикл работ, так и отдельные продукты

Организационная диагностика

Оргдиагностика представляет собой несколько глубинных интервью с высшим руководством компании и/или ключевыми сотрудниками (в зависимости от масштаба), а также аудит внутренней документации, с целью выявления специфики компании Заказчика:

• анализ факторы внутренней среды, влияющих на формулировку целей и вероятность их достижения, оценивая адекватность состояния элементов стратегическим целям компании методом «7S-McKinsey»: ценности, структура, стратегия, регламенты, стиль руководства, навыки, сотрудники
• аудит основных анализ бизнес-процессов компании для выявления проблемных зон, потенциальных точек роста и оценки ресурсного потенциала компании по структуре BSC (Сбалансированная Система Показателей финансы, маркетинг и сбыт, производство и персонал), оказывающих наибольшее влияние на эффективное развитие компании.
• анализ финансово-экономической деятельности компании

Оценка факторов внешней среды

Проводится серия кабинетных и/или полевых маркетинговых исследований

• STEEP-анализ макроэкономических факторов внешней среды, сдерживающих или благоприятно влияющих на компанию, а так же определяется необходимый темп и масштаб изменений
• оценка конкурентной и потребительской среды

Разработка сценариев развития рынка

Работа аналитиков консалтинговой компании «SIMS-group» усиливается опросом экспертов рынка и/или внутренних сотрудников

• анализ и прогнозирование средне- и долгосрочных изменений внешней среды бизнеса
• многовариантное прогнозирование, учитывающее воздействие внешних и внутренних факторов, экономическая оценка альтернатив (Дельфи-метод, SWOT-анализ)

Разработка карты рисков

Совместная работа консультантов, высшего руководства компании и ключевыми сотрудниками основных подразделений методами мозгового штурма и экспертных оценок

• составление списка внешних и внутренних рисков
• проведение оценки значимости и вероятности наступления рисковых событий
• разработка плана по работе с рисками (избегание, минимизация вероятности, передача на аутсорсинг, принятие)

Разработка стратегии компании

Может быть как самостоятельная работа консультантов, так и совместная работа с сотрудниками заказчика в несколько раундов

• анализ и корректировка видения, миссии и ценностей компании
• разработка общекорпоративных стратегических целей и соответствующих функциональных стратегий: финансово-инвестиционной, коммерческой (маркетинг, сбыт), производственно-технологической (производство, логистика, ИТ), HR-стратегия и пр.
• разработка ключевых показателей верхнего уровня и их значения на период, определение промежуточных среднесрочных и краткосрочных целевых ориентиров
• составление «дорожной карты» реализации разработанной стратегии развития
• расчет бюджетов по конкретным направлениям развития бизнеса

По нашему опыту полноценная разработка стратегии занимает от 14 до 30 дней.

Когда нужна стратегия

За 24 года нашей практики мы классифицировали ключевые причины обращения Заказчика для разработки / формализации стратегии

Кризис – пересмотр стратегии для устранения разрывов в ожиданиях основных заинтересованных сторон (stakeholders)

• несоответствие ожиданиям собственников результатов от управленческой команды
• изменения на рынке труда, требующие адаптации стратегии работы с персоналом
• необходимость изменений под давлением ключевого клиента или потавщика
• изменение стратегического ландшафта или глобальные сдвиги (изменения в законодательстве, пандемия с последующим локдауном, СВО и пр.)

Упреждение изменений динамики отрасли и баланса рыночных сил

• ограничения во внешней среде и сокращение роста: насыщение спроса, выход конкурентов на рынок, влияние регулятора, смена технологической платформы
• возможности во внешней среде для резкого роста: экспансия на новые рынки, уход или ослабление конкурента
• ограничения во внутренней среде и снижение возможностей для роста: уход команды, и
• возможности во внутренней среде для повышения роста: покупка актива или оборудования, наем сотрудника, реорганизация процессов

Формализация стратегии для снижения потерь от рассогласованных действий

• рост коммуникационной сложности в связи с ростом персонала, бизнес-единиц, географии деятельности
• слияния и поглощения
• отход собственников от оперативного управления

Для чего нужны консультанты при разработке стратегии

Многие компании предпочитают самостоятельно проводить разработку стратегии силами руководителей подразделений. Или просто полагаться на интуицию и внутреннее видение собственников. Несомненно, подобный подход имеет право на существование. При этом он несет несколько системных ошибок, которые могут привести к фатальным последствиям. Типичная ловушка индукции – это линейный перенос трендов прошлого в будущее (если хорошо было вчера, значит, хорошо будет и завтра). Но проблема «черных лебедей» не в том, что это рисковое событие никто не мог предсказать, а  в том, что сигналы лежат вне поле нашего зрения. Это, конечно, не говорит об особых провидческих компетенциях стратегических консультантов. Речь идет о широте кругозора и отсутствии отраслевого шаблонного мышления. Разве плохо иметь несколько альтернативных взглядов на ситуацию?

С другой стороны, внутренний персонал зачастую просто не обладает требуемыми знаниями и навыкам для разработки стратегии. Как часто необходимо отойти от операционно-тактической деятельности и заняться стратегией. Один раз в год? Раз  в пять лет? Вот и являются типичными «over-skill» или «пылятся на полке» знания инструментов BSC, Хосин-Канри или стратегической матрицы Игоря Ансоффа.

На наш  взгляд роль консультантов при разработке стратегии заключается в

более глубоком проведении структурного анализа

• полнота учета факторов внешней и внутренней среды, динамики их изменения для выявления угроз и возможностей вместо узкофункционального взгляда руководителей подразделений
• консультанты выступают в роли «generalist», обеспечивая комплексное управление ресурсами Компании

определении границ стратегических целей

• усиление функциональных и корпоративных стратегий за счет позиционирования целей Компании относительно других операторов рынка, отрасли, экономики страны и мира
• предоставление рекомендаций по лучшим практикам для изучения и внедрения в Компанию (benchmarking)

и организации процесса обсуждения проблемных вопросов

• расширение представлений за пределами отраслевых шаблонных решений и поиск новых идей

• устранение личных конфликтов и противоречий функциональных интересов, обеспечение непредвзятости и арбитраж в сложных случаях

Стратегическая сессия – групповая работа, направленная на совместную разработку значимых решений Компании, с участием ключевых сотрудников и руководства. Стратегическая сессия является одним из способов разработки стратегических целей и инициатив, направленных на их достижение (собственно стратегии), наряду с коучингом и работой в стратегической комитете.

Неоспоримым плюсом стратегической сессии, как способа принятия решений,  является  экономия времени на  формулировку стратегии в сжатые сроки, а также возможное каскадирование на большое количество сотрудников. Минусом такого подхода является ограниченная аналитическая подготовка участников, а также потери на эффекты группового мышления и  принятия решений. Собственно, устранением этих проблем обычно и занимаются консультанты.

Цели проведения стратегической сессии

В своей практике мы рекомендуем проведение стратегической сессии для реализации одной из трех групп целей:

«Прорыв»

• фокусировка усилий на приоритетных проектах вместо процессного управления и распыления по многим направлениям (гиперактивность)
• по итогам предыдущего периода года проекты оказываются не реализованы в полном объеме и сроки, поэтому требуется сохранение фокуса на длительных интервалах
• амбициозность целей и проектов, в т.ч. когда команда не верит в их реалистичность и требуется групповое согласование

«Обновление»

• отставание от отраслевых темпов роста или развития в целом, либо по какой-то территориальной, продуктовой или функциональной дирекции
• в компании отсутствует или слабо развита бизнес-функция для создания конкурентного преимущества
• трудности с внедрением и масштабирование лучших практик по всей компании

«Интеграция»

• Компания слишком быстро растет, что вызывает трудности адаптации: не все знают и/или разделяют цели и стратегии
• руководители конкурируют за ресурсы и признание – потенциал роста в командном взаимодействии
• туннельное видение и местничество как барьеры кросс-взаимодействия – потенциал роста в доработке локальных стратегий и распространении лучших практик по Компании

Именно стратегическая сессия  как способ разработки стратегии необходим в случае, когда требуется групповое согласование (разнородная и/или удаленная взаимозависимая функциональная деятельность) и каскадирование разработанной стратегии на уровень исполнителей для снижения сопротивления

Формат проведения стратегической сессии

Стратегическая сессия может быть проведена в нескольких форматах

• обсуждение в формате круглого стола с предварительной подготовкой участников и консультантов или без нее
• карусельная смена функционального ТОП-менеджмента по «рабочим станциям» руководителей бизнес-единиц и их сотрудников
• «стратегическое путешествие» для отработки стратегических принципов в нестандартной обстановке с последующим обсуждением
• предварительная разработка функциональных блоков или стратегии отдельных бизнес-единиц и защита перед стратегическим комитетом или собственниками
• деловой завтрак, презентация, бизнес-стимуляция и т.п.

Состав участников формируется в зависимости от целей и корпоративной культуры компании. Это может быть как совет директоров, который, в свою очередь расширяется за счет руководителей бизнес-единиц  и/или филиалов. В случае, когда фактически стратегия разработана, но требуется снять сопротивление линейного персонала и облегчить ее принятие, возможен третий формат – обсуждение не целевых состояний, а согласование способов их достижения непосредственными исполнителями. В зависимости от количества участников консалтинговая компания «SIMS-group» предлагает разное количество модераторов стратегической сессии

• один модератор на стандартную группу в ..15 человек
• ..3 модератора на расширенную группу в 20…60 человек
• до 5…8 специалистов при участии до 200+ человек

Место проведения зависит как от состава участников, так  и уровня их подготовки. Своим партнерам мы предлагаем несколько возможных мест проведения стратегической сессии:

Рабочее место. Удобное место с точки зрения стоимости. В качестве минусов – обычная повседневная обстановка создает привычные паттерны поведения и не позволяет раскрепоститься участникам и создать креативный настрой.  Рабочий вариант использования – это перенос сессии на производственную площадку, где офисные работники обычно практически не бывают.

Нейтральная территория (гостиница, турбаза, кинотеатр). Наоборот, создает неформальную раскрепощенную обстановку для нестандартной деятельности. При наличии бюджета наиболее распространенный вариант проведения стратегической сессии.

Место со смыслом. Баланс экзотики и бюджета. Само место проведения стратегической сессии (историческое, спортивное, культурное, духовное, эмоциональное) заставляет сотрудников нестандартно подходить к годовому планированию и расставляет психологические акценты («якоря»), которые усиливают запоминаемость решений и поддерживают тонус для реализации планов. В нашей практике мы предлагаем использовать несколько знаковых мест проведения стратегической сессии: футбольный стадион, видовая башня железнодорожного вокзала, аэропорт, «бункер Сталина» и т.п.

«Стратегическое путешествие». Наиболее  экзотичный  способ проведения стратегической сессии. Состоит  из нескольких частей. На первом этапе участникам даются принципы стратегического планирования в виде лекции и литературы.

Потом, для создания устойчивых паттернов поведения, участники погружаются в нестандартную обстановку – природный поход (вода, горы, лес…), в которой обычные офисные навыки не могут пригодиться. Участникам предлагаются задания, выполнить которые возможно только применив изученные принципы стратегического планирования. При этом, члены команды попадают в созданные консультантами провокационные ситуации. Личные переживания создают определенные психологические состояния, полезные при разработке и реализации стратегии.

Третий этап предполагает рефлексию произошедших событий и последующую разработку стратегического плана действий.

Обычно стратегическая сессия проводится в 1…2 дня. При этом ещё около 5 рабочих дней уходит на ее подготовку и не менее14 дней на обработку результатов и подготовку необходимой документации.

Результат стратегической сессии

Основным продуктом стратегической сессии является набор целевых состояний и функциональных показателей.

Также, в зависимости от объема времени на стратсессию, количества и структуры участников, Заказчик получает методику измерения результата (миссия, цели, KPI, оргструктура, план работ и т.п.) и возможности их доработки. Кроме этого, результатом стратегической сессии становятся: реестр проектов, список шагов по реализации стратегии, матрица ответственности и способы контроля исполнения.

После окончания мероприятия консультанты готовят отчет по критичным факторам группового взаимодействия,  а также оценивают личный вклад каждого из участников стратсессии (при ограничении до 20 человек) – наиболее / наименее продуктивные участники и предложения по индивидуальному развитию.

По отдельной договоренности консультанты компании «SIMS-group» оказывают пост-поддержку:

• совместная доработка решений с руководителями бизнес-единиц и функциональных подразделений
• передача технологии внедрения изменений, в т.ч. проведение обучающих (тренинги, коучинг, индивидуальные и групповые консультации) и мотивационных мероприятий

участие в работе стратегического комитета  в течение года не реже раза в квартал для контроля исполнения  решения и внесения необходимых корректировок.

Для чего нужны консультанты на стратсессию

Мы выделяем для себя две большие группы задач, решаемые консультантами в ходе стратегических сессий

Повышение качества решений значимых проблем

• новые идеи и направления участников со стороны
• поиск и проработка решения для выхода из трудной ситуации: углубление понимания и изменение формулировок, расширение представлений о возможных решениях
• обеспечение единого видения ситуации, компромисс конфликтных точек зрения, согласование планов и действий
• отбор дополнительных активностей для повышения групповой динамики, научения, связанным с темой сессии, навыкам и общего воздействия мероприятия
• обратная связь для заказчика по вовлеченности персонала в стратегию / выявление скрытых конфликтов и лидеров мнений.

Сокращение времени на разработку целей и плана действий

• сокращение сроков работ за счет знания лучших практик других отраслей
• управление динамикой, глубиной обсуждения и конфликтом в ходе стратегической сессии за счет технологий модерации и фасилитации
• экспертная обратная связь участникам по инструментам стратегического анализа / качеству данных и решений
• фиксация ключевых идей и формулировок

Каскадирование разработанной стратегии  на уровень исполнителей

• улучшение понимания исполнителями принятых решений (в т.ч. большие объемы и кросс-функциональные данные);
• повышение дисциплины реализации (приоритеты деятельности, ключевые направления и показатели) и
• рост гибкости в способах достижения (в т.ч. проверка на устойчивость при изменениях — карта рисков и способы реагирования)

Что такое организационная структура?

Проблема многих предприятий малого и среднего бизнеса состоит в постепенном развитии организации в рамках ограниченных ресурсов. Людей мало, каждый занимается не только своим функционалом, на который он приходил изначально, но и другими, постоянно появляющимися задачами. Действительно, не нового же человека каждый раз нанимать? И это становится его повседневной задачей. Но задачи имеют неприятно свойство накапливаться, а функционал расширяться. И вот теперь непонятно, чем он занимается – то ли складом, то ли закупками, то ли продажами. Всем понемногу, и ничем конкретно.

Это похоже на дачный домик, который постепенно достраивается, надстраивается и перепланируется. На изначальный полноценный проект не хватило ни фантазии, ни ресурсов. И вот стоит уродливое здание компании, к которому привыкли, потому что «так исторически сложилось». И ни сил, ни желания что-то менять нет.

Но меняется рынок. И подобный подход перестает отвечать новым вызовам, система просто не успевает адаптироваться. Часть функций многократно дублирована (в одной из наших партнерских организаций закупками занимались оба собственника и коммерческий директор), часть размыта или находится на второстепенных ролях, а часть просто потеряна (это может быть и маркетинг, и экономика, и ИТ).

И дело уже не в упущенных возможностях, речь идет о прямых потерях. А то и просто о существовании бизнеса. Зачем иметь в портфеле 40 000 SKU (соответственно, непропорциональные расходы на склад, менеджеров по продажам или закупкам, водители, автопарк и т.п.), когда активно продаются не более 5 000? Кто несет ответственность за нерациональное использование кредитных денег? Зачем медкомпании склад на 1.5 млн. рублей, при ежемесячном обороте 0.6 млн., и готовностью дистрибьюторов поставить расходные материалы в течение 2 дней? Кто вернет компании маркетинговый бюджет на продвижение в соцсетях, если 96% продукции продается через каналы b2b? Но так исторически сложилось!

Как только собственник перестает контролировать всю компании (а это происходит уже после роста компании если не до 15…20 человек в штате, то при 50 уже точно), часть функций передаются руководителям второго уровня и  автоматически  появляются проблемы. И организационная структура становится одним из основных инструментов упорядочивания процессов и наведения порядка в бизнесе.

Оргструктура – это модель управления компанией, схема, в которой указаны не только должности, но и системы взаимосвязей между ними. Благодаря структуре все сотрудники понимают свое место в иерархии. Им проще работать, если они знают какой сотрудник отвечает за какой процесс, перед кем отчитывается, кто может управлять их деятельностью, какие взаимоотношения с другими сотрудниками и с представителями других отделов.

Часто организационная структура формируется стихийно и кажется, что подобное саморегулирование – это наиболее жизнеспособная система. Однако, нет никаких гарантий, что этот подход полностью закрывает все требуемые функции. А сотрудники занимаются тем, чем необходимо, а не тем, что хочется. Но независимо от того, какая организационная структура присутствует в компании, в ней всегда будут присутствовать следующие основные элементы:

1. Управление — конкретный человек или группа людей, которые принимают  решения в организации.
2. Иерархия подчинения. Это вертикаль власти, которая следует от лиц, принимающих решения, до рядовых сотрудников
3. Департаментализация – разделение ресурсов и задач по производственным объектам. Чем строже этот элемент, тем меньше подразделения и группы взаимодействуют друг с другом.
4. Правила, по которым работает организация. Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.
5. Распределение труда. Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.
6. Объем ответственности и/или контроля, которые могут быть сосредоточены в руках одного работника

Прежде всего, архитектуру организационной структуры определяют стратегические цели компании. Постоянное сопоставление необходимых для реализации стратегии бизнес-процессов и соответствующих должностей необходимое условие формирования правильной  организационной структуры. Поэтому каждый раз, после разработки стратегии необходимо оценивать корректность организационной структуры  новым требованиям. От того, насколько точно и правильно составлена оргструктура, насколько учтены все нужные бизнес-процессы, зависит эффективная реализация стратегических планов.

И тогда и собственники и генеральный директор будут уверены, что в организации есть сотрудники всех специальностей, чтобы стратегические решения выполнялись качественно и в срок.

Разработка огрструктуры компании

На первом этапе разработки организационной структуры консультанты компании «SIMS-group» изучают стратегию компании и проводят организационную диагностику. В случае отсутствия формализованных целей и плана действий по и  достижению, консультанты  работают над разработкой стратегии

Организационная диагностика

Оргдиагностика представляет собой несколько глубинных интервью с высшим руководством компании и/или ключевыми сотрудниками (в зависимости от масштаба), а также аудит внутренней документации, с целью выявления специфики компании Заказчика:

• анализ факторы внутренней среды, влияющих на формулировку целей и вероятность их достижения, оценивая адекватность состояния элементов стратегическим целям компании методом «7S-McKinsey»: ценности, структура, стратегия, регламенты, стиль руководства, навыки, сотрудники
• аудит основных анализ бизнес-процессов компании для выявления проблемных зон, потенциальных точек роста и оценки ресурсного потенциала компании по структуре BSC (Сбалансированная Система Показателей: финансы, маркетинг и сбыт, производство и персонал), оказывающих наибольшее влияние на эффективное развитие компании.
• анализ финансово-экономической деятельности компании

Разработка стратегии компании

Может быть как самостоятельной работой консультантов, так и совместной с сотрудниками заказчика в несколько раундов

• анализ и корректировка видения, миссии и ценностей компании
• разработка общекорпоративных стратегических целей и соответствующих функциональных стратегий: финансово-инвестиционной, коммерческой (маркетинг, сбыт), производственно-технологической (производство, логистика, ИТ), HR-стратегия и пр.
• разработка ключевых показателей верхнего уровня и их значения на период, определение промежуточных среднесрочных и краткосрочных целевых ориентиров
• составление «дорожной карты» реализации разработанной стратегии развития
• расчет бюджетов по конкретным направлениям развития бизнеса

Определение ключевых бизнес-процессов

В соответствии с выбранной стратегией определяются ключевые бизнес-процессы, критически важные для достижения целевых показателей. Важно выяснить, какие бизнес-процессы есть уже сейчас, а какие требуется внедрить. Бизнес-процессы необходимо выделять во всех направлениях деятельности как сквозных обще-функциональных (маркетинг, бухгалтерия, HR, закупка), так и специализированных.

• разделение функций
• описание результата деятельности и закрепление за функцией конкретных сотрудников.
• разработка  ключевых показатели эффективности (KPI)

Определение центров ответственности и создание оргструктуры подразделений

На этом этапе необходимо выделить центр управленческой и финансовой ответственности, а также центры доходов и расходов и сферу принятия решений. Потом начинается объединение смежных функций. В результате группировки получатся подразделения (дирекции, департаменты, отделы, секции и пр.), составляющие основу структуры.

Система взаимодействия подразделений

На финальном этапе происходит разграничение зон ответственности подразделений для устранения дублирования функций  и определяется взаимодействия между подразделениями и должностями: через руководителей подразделений, через линейного работника и руководителя другого отдела, через двух линейных работников разных подразделений.

После завершения этих работ происходит согласование новой оргструктуры с руководителями подразделений и презентация собственникам. После внесения всех правок в структуру организации ее детали прописываются в Положении об организационной структуре.

Стандартный срок разработки  организационной структуры компании составляет от 14 до 30 дней

Как продолжение разработки общекорпоративных показателей финансово-экономической деятельности, для повышения эффективности ТОП-менеджмента разрабатываются специальные индивидуальные  показатели. От достижения этих  KPI может зависеть не только годовой бонус, но и продление контракта.

Часто такими показателем становится EVA (Economic Value Added) – добавленная экономическая ценность менеджера, его персональный вклад в достижения компании. В ходе личного интервью разрабатывается индивидуальный план развития руководителя, в который входит как оценка предыдущего периода (в диапазоне 6 или 12 месяцев), так и планирование показателя эффективности на будущий период.

Другим KPI для ТОП-менеджера является сравнение общекорпоративных показателей финансово-экономической деятельности со среднеотраслевыми показателями или с ближайшим конкурентом

Помимо индивидуальных показателей, работа ТОП-менеджера оценивается по постижению общекорпоративных финансовых показателей. Наиболее распространенными KPI для высшего менеджмента являются

• EBITDA (Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) – прибыль, из которой еще не высчитали кредитные проценты, налоговые платежи, долю износа основных средств (амортизацию).
• Profit Margin или «рентабельность продаж» –  является индикатором ценовой политики компании и её способности контролировать издержки. Коэффициент рентабельности показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле. Обычно рассчитывается как отношение чистой прибыли за определённый период к чистому объёму продаж за тот же период.
• ROA или «рентабельность активов» — отношение чистой прибыли к совокупным активам
  ROC или «рентабельность капитала» — отношение чистой прибыли к  балансовой стоимости долга и балансовая стоимость собственного капитала
• ROI (Return on investment) или «отдача на инвестиции» – отношение дополнительной прибыли, полученной в результате инвестиций за вычетом прямых и альтернативных издержек
• ТАМ (Total Addressable Market) – реальное покрытие рынка или общий объём целевого рынка

Выбор конкретных показателей зависит от стратегических целей компании, этапа жизненного цикла, как самой компании, так и рынка, а также  отраслевых особенностей

Средний срок проведения работы по разработке показателей эффективности ТОП-менеджмента и их значений составляет 20 дней.