Управление персоналом

Главной ценностью любой организации являются люди. Даже те, для кого это утверждение всего лишь громкий лозунг, признают, что просто взять и заменить один штат другим персоналом не получится. Поэтому людьми надо заниматься, создавая им комфортные условия для нормальной работы. Несмотря на то, что HR-деятельность многогранна, наиболее часто к нам обращаются за четырьмя продуктами

Компетенция – это интегральная характеристика, включающая способности, знания, навыки и ценностные установки, которые необходимы сотруднику для успешной реализации профессиональной деятельности.

Модель компетенций (и разработанная на ее основе оценка персонала) значительно сокращают время сотрудника  HR-службы и руководства (до 5! раз) на подбор и оценку персонала. Так же легко разработать программу обучения сотрудника, если ты знаешь, что он должен «знать и уметь», имея на руках его фактический уровень (профиль соответствия модели компетенций).

Наиболее часто партнеры консалтинговой  компании «SIMS-group» обращаются к нам для разработки следующих компетенций:

• корпоративные компетенции – ценности и/или сквозные навыки, которыми должны обладать все сотрудники организации
• управленческие компетенции от линейного уровня до ТОП-ов
• функциональные компетенции, разработанные для сотрудников конкретных подразделений  (наиболее часто представляют собой мягкие навыки (soft-skill) для сбытового и маркетингового персонала, сотрудников HR-службы, коммуникативные навыки любых сотрудников, общающихся клиентами)
• профессиональные (технические) компетенции – жесткие навыки (hard skill) для рабочих профессий, мануальные и специальные навыки медицинского персонала, требования к бухгалтерии, юристам и т.п.

Стандартно, потребность в этом продукте возникает при размере компании от 50 человек. Хотя, например, для того же сбытового персонала модель компетенций становится востребованной вне зависимости от размера компании. Особенно, если они пришли с технических должностей в продажи.

При увеличении численности персонала до 200, модель компетенций становится жизненно необходимой, т.к. руководство уже не в состоянии взаимодействовать напрямую со всеми сотрудниками и фильтровать их по ценностям или профессиональному уровню, в т.ч. из-за текучки персонала. А линейные руководители и менеджеры среднего звена не обладают необходимыми навыками отбора и планирования обучения. Так же прямым указанием на применение этого инструмента становиться разнообразие должностей

Обычно модель компетенций формируется на основе анализа стратегии (разделы «стратегические разрывы», «перспективные направления развития» и  «ключевые навыки») и библиотеки компетенций. По отдельному запросу проводится аудит или разработка корпоративно стратегии и ее HR-раздела.

Выбранные компетенции адаптируются под стратегические потребности и отраслевую специфику. Далее новые компетенции проверяются  и уточняются в ходе анкетирования и интервью ключевых специалистов соответствующего профиля и их руководителей.

Для малого и среднего бизнеса оптимальна разработка универсальной (единой) модели компетенций, имеющих разные поведенческие индикаторы/проявления и значимость для сотрудников различного уровня иерархи. Например, уровень проявления компетенции «Системное мышление» для сотрудника рабочей профессии имеет целевое состояние 0.7…1.0 ед., для сотрудника офиса уже 1.2…1.5, а для ТОП-менеджмента эта компетенция трансформируется в «Стратегическое мышление» с уровнем владения не менее 2.3 баллов.  При этом, для облегчения контроля развития уровня компетенции, их количество ограничивается 5…8 показателями с 2…4 поведенческими индикаторами. В своей практике мы используем четыре  уровня проявления поведенческого индикатора от 0-го уровня некомпетентности до 4-го уровня «мастер»

Для  крупного и крупнейшего бизнеса (тысячи сотрудников)  при наличии большого разнообразия должностей (десятки, если не сотни, профессий), разрабатывать уникальную оценку для каждой должности финансово- и трудоёмкий процесс, который может занять от 6 мес. до 1 года. В качестве рабочей версии является разделений должностей на кластеры по профессиональному признаку и месту в иерархии компании. Часто для этого вводятся понятие «грейд», когда сотрудники из разных уровней объединяются в один грейд и имеют сходные требования к компетенциям.

Использование системы грейдов дает:

• прозрачность системы вознаграждения, когда сотрудник самостоятельно может спрогнозировать объем вознаграждения, без человеческого фактора симпатии/антипатии руководителя
• обеспечение справедливости в восприятии распределения вознаграждения (четвертый элемент мотивации «Лоулера-Портера»)
• ощущение защищенности за счет надежности и постоянства системы принятия решений в отношении вознаграждения

Средний срок разработки модели компетенций для одной должности от 10 рабочих дней.   По согласованию с Заказчиком помимо описания  компетенций в контур проекта входит

1. Разработка регламентирующих документов проведения оценки персонала

• бизнес-процесс: границы, входы и выходы бизнес-процессов ответственные за процессы, исполнители и участники, сроки и т.д.
• должностные инструкции ответственных лиц
• изменения в систему мотивации и оплаты труда ответственных лиц

2. Разработка и описание контрольно-измерительных материалов

• чек-листы, кейсы, тесты, проверочные задания, литература и т.п.

После разработки модели компетенций мы оказываем пост-поддержку ответственному сотруднику HR-службы и другим заинтересованным лицам

1. Передача технологии оценки персонала внутренним сотрудникам Заказчика

• презентация и ответы на вопросы
• проведение обучения на рабочем месте (до 5 сотрудников)
• методическое пост-сопровождение (до 30 дн.).

2. Внесение необходимых корректив в систему оценки

По отдельному запросу Заказчика мы разрабатываем техническое задание для автоматизации процессов оценки персонала и сопровождаем данный проект

ответы на вопросы системного интегратора — подрядчика автоматизации процесса (еженедельные standup и sprint-meeting, до 30 дн.).

Система оплаты труда всегда баланс (или дисбаланс) между нежеланием собственника мало платить, а сотрудника мало работать, при обратных ожиданиях друг от друга. Так устанавливается равновесная заработная плата. При этом, по мнению авторитетных исследователей, собственно деньги являются лишь гигиеническим фактором. Т.е. необходимым, но не достаточным. Помимо зарплаты есть еще и условия труда, коллектив, содержание работы, наконец. Сотрудникам нравится участвовать в корпоративных мероприятиях, быть включенным в программу ДМС, получать премии… Но за это платит собственник из своего кармана. Поэтому необходимо найти аргументы, которые не просто привлекут и удержат сотрудника, но и мотивируют его на регулярную высокопроизводительную деятельность. Это главный фактор игр с мотивацией – полная отдача и повышение эффективности. Не зря же придумали для ТОП-менеджмента показатель EVA (economic value added) – добавленная экономическая ценность, его персональный вклад в достижения компании.

В нашей практике система вознаграждения персонала включает в себя

1. Разработку ключевых показателей эффективности (KPI). Несмотря на то, что критики этого инструмента обращают внимание на зацикливании работника только на этих показателях и игнорировании других важных аспектов, при грамотном использовании KPI позволяют четко оценивать качество работы не только руководителем, но и самим сотрудником А это важнейший фактор мотивации – понимание целей. Обычно для любой должности от среднего и выше уровня в иерархии используется по 3…4 KPI. Это позволяет, с одной стороны, обеспечить взаимосвязанность функциональных показателей с общекорпоративной стратегией. С другой, держать фокус на результате. Для линейного персонала достаточно 2…3. Разработка KPI основывается на общекорпоративной стратегии и ее функциональных разделах
2. Определение компетенций, необходимых для достижения поставленных целей и ключевых показателей эффективности, и уровня овладения ими (грейды).
3. Описание системы материального вознаграждения. Универсального подхода здесь нет, но наиболее распространенным способом назначения вознаграждения является разделения заработной платы на три части:

• постоянная составляющая (должностной оклад),
• переменная часть, назначаемая собственно за достижение KPI в периоде
• условно-постоянная часть в зависимости от грейда

Помимо этого, в системе оплаты труда предусматриваются дополнительные выплаты за работу, лежащую вне рамок повседневной деятельности и/или особые достижения

4. Описание системы нематериального вознаграждения. Включает в себя как требования законодательства (например, оплата больничных листов, продолжительность отпуска и т.п.), так и уникальные для компании механизмы поощрения в соответствии с корпоративной культурой и профилем основных кластеров персонала.

Передача системы оплаты труда и мотивации  персонала внутренним сотрудникам Заказчика включает в себя

• презентация и ответы на вопросы
• методическое пост-сопровождение (до 30 дн.).
• внесение необходимых корректировок

Средний срок разработки системы оплаты труда и мотивации 4 недели

Перед проектированием архитектуры системы оценки персонала консультанты консалтинговой компании «SIMS-group» проводят  всесторонний анализ  HR-стратегии Заказчика, которая собственно и определяет цели и задачи этой системы. Также оценка персонала напрямую связана с моделью компетенцией. Она включает в себя целевое (эталонное) состояние профиля должности и на основании которой и проводят сравнение отклонения полученных результатов

В зависимости от выявленных целей и структуры решений, консультанты предложат адаптированную (AdHoc) систему оценки персонала, состоящую из сочетания нескольких тестов, кейсов и/или рабочих заданий.

В своей деятельности мы используем различные методы оценки, включающие в себя:

• проектирование рабочего места «Position Analysis Questionare» и оценка соответсвия ему сотрудника
• соответствие поведенческим индикаторам по модели компетенций
• тестирование по методикам «SHL», «Talent Q» и т.п. (числовые, вербальные, логические и визуальные тесты)
• психо-типирование по методикам Адизеса, Белбина, MBTI или соционике
• оценка «180⁰» или «360⁰»
• самооценка (в т.ч. как инструмент Индивидуального Плана Развития Сотрудника)
• а также специально разработанные кейсы, имитирующие, как повседневные рабочие задачи, так и нестандартные проблемы / критические инциденты («Как сдвинуть гору Фудзи?»)

Конкретное сочетание инструментов оценки так же  определяется с учетом типа корпоративной культуры

Срок проведения работ зависит от количества должностей и персонала. В среднем на одного сотрудника расходуется от 45 минут (линейный персонал) до 2 часов (ТОП-менеджмент). Подготовка и обработка информации (при отсутствии автоматизации процесса оценки) составляет от 10 рабочих дней.

По отдельному запросу Заказчика мы разрабатываем техническое задание для автоматизации процессов оценки персонала и сопровождаем данный проект

• ответы на вопросы системного интегратора — подрядчика автоматизации процесса (еженедельные standup и sprint-meeting, до 30 дн.).

Корпоративный университет – централизованная система регулярного обучения и оценки качества персонала на всех уровнях. Обучение сотрудников ведется силами самой организации для реализации тактических и стратегических целей с учетом постоянно происходящих изменений (технологических, экономических, социальных, политических).

Наиболее часто спусковым механизмом создания собственного КУ становятся следующие факторы (или их сочетания)

• опережающий / скачкообразный рост Компании (количество персонала, кратный рост реализации продукции, расширение географии и/или направлений деятельности) на длительном интервале (3…4 года)
• отсутствие на рынке специалистов с необходимой квалификацией и/или отсутствие на внешнем рынке программ, обеспечивающее реализацию стратегии Компании
• высокая ротация персонала и, как следствие, необходимость быстрого обучения сотрудников и погружения в особенности корпоративной культуры и бизнес-процессов или развития существующего персонала
• отсутствие единообразных (стандартизированных) подходов и/или дублирование программ при обучении персонала в удаленных подразделениях
• потребность в развитии сторонних организаций, включенных в контур управления или к которым предъявляются особые требования к взаимной интеграции бизнес-процессов (поставщики комплектующих, переработчики продукции, логистические компании, дистрибьюторы, и пр.)
• сопоставимость расходов на внешнее обучение с реализацией собственных программ развития персонала или затраты на обучение начинают превышать 2…3% от ФОТ

Средний срок формирования КУ составляет 8…10 месяцев (с учетом подбора и обучения персонала КУ, проведение аттестации сотрудников Компании, разработки программ обучения и проведения пилотного обучения). Дополнительно требуется время на автоматизацию оценки и обучения (от 3 месяцев)

Цели корпоративного университета

• упреждающее предоставление персоналу компании знаний и формирование навыков, необходимых для эффективной работы в тактической и стратегической перспективе
• контроль качества уровня существующего персонала – оценка на соответствие модели компетенций
• ускорение и упрощение адаптации (ассимиляции) при подборе нового персонала или перемещении внутреннего сотрудника (вертикальное, горизонтальное)
• удержание ценных сотрудников через возможность саморазвития, трансляцию ценностей компании и создание благоприятного психологического климата
• формирование у персонала компании общих принципов ведения бизнеса и единой корпоративной культуры в условиях разобщенности подразделений компании, а также стандартизация учебных программ и материалов в соответствии с требованиями текущих и будущих бизнес-процессов компании, а также требованиям законодательства

Наиболее часто программы развития (обучения) персонала разделяются на три типа: