Компания – производитель отделочных материалов – приобрела новую линию, которая увеличила производственные возможности в два с лишним раза. При этом сбытовое подразделение было не готово к подобному росту плана продаж. Более 90% реализации шло через сеть региональных дистрибьюторов. Проблема заключалась в том, что в портфеле партнеров продукция Компании составляла в среднем 1% и двукратное увеличение закупок не сильно влияло на ассортиментную матрицу регионального склада. С другой стороны, столь малая доля в продажах не накладывала никаких внутренних обязательств ни на собственников регионального партнера, ни, тем более, на его сбытовой персонал. Т.е. фактически продукция лежала бы на складе, и никто бы не принимал особых усилий по ее продвижению. А дистрибьютору важен баланс между максимизацией прибыли и минимизацией рисков (логистика, хранение и т.п. издержки). Исполнительный директор Компании обратился к консультантам с просьбой разработать новую модель взаимодействия Компании с дистрибьютором и передать эту технологию собственному сбытовому персоналу
Решение
На стратегическом совещании были определены несколько целевых групп, на которых требовалось оказать маркетинговое воздействие:
- дистрибьютор – собственник и высшее руководство, руководитель отдела продаж и менеджеры по продажам
- розничная точка торговли (РТТ) – собственник и менеджер (консультант) торгового зала
Для первой группы целевой аудитории была разработана бизнес-модель, включающая следующие гипотезы:
Для убедительной аргументации сбытовому персоналу Компании нужно понимать и уметь применять в переговорах маркетинговую аналитику (емкость рынка, конкурентных условиях и структуру портфеля клиента по продажам / марже / ограничениям логистики).
Для получения достоверной информации от Клиента нужны навыки построения доверительных отношений, главным из которых является формирование образа эксперта.
Важно понимать баланс интересов дистрибьютора и ключевые риски. Это позволяет убедительно донести преимущества сотрудничества с Компанией и маркой.На первом этапе консультанты определили критические факторы успеха маркетинговой поддержки дистрибьюторов и разработали плана стратегических инициатив на год. Были выделены показатели и методология сбора маркетинговой информации (емкость рынка, доля марки в каналах, уровень лояльности и пр.), а также инструменты поддержки продаж по каналам (опт/розница)
На втором шаге были разработаны компетенции, необходимые сбытовому персоналу для реализации новой стратегии
Третий этап включал разработку и проведение серии кастомизированных тренингов для сотрудников сбытового подразделения (ASM, KAM и руководители представительств)
Для канала РТТ были разработаны тренинги по продажам в торговом зале, которые полностью переданы внутренним тренерам Компании – тренинг-гайд, слайды, кейсы, контрольно-измерительные материалы, а также был проведен тестовый тренинг в одном из городов присутствия. Также были разработаны критерии качества работы РТТ с продукцией компании в виде чек-листа
Результат
Компания увеличила объем продаж и продлила контракт на направление «Строительство»