Предприятие в составе финансово-промышленной группы существовало всего четыре года, но за это время стало не только лидером «домашнего» региона, но и компанией №2 в тридцати других регионах. Пять собственных филиалов, три региональных склада, более 100 дилеров, сотни строительных объектов – результат деятельности предыдущей команды. Директор компании был переведен в управляющую компанию, а сотрудники отдела маркетинга перешли работать в другие подразделения ФПГ. Таким образом, возникла определенная лакуна в управлении маркетинговой деятельностью. Перед новым генеральным директором была поставлена амбициозная задача увеличить объем продаж на территориях в два раза. Около 30% продаж должен был дать новый продукт – облегченный строительный профиль. Однако директор по производству уже вначале года дал неутешительный прогноз, что оборудование к «высокому» сезону не будет поставлено и налажено. При этом управляющая компания остаточно жестко заявила о последствиях невыполнения плана.
Решение
В связи с концентрацией усилий на региональных продажах и усилением роли филиалов служба маркетинга была реструктурирована в «отдел стратегического маркетинга» с выделением самостоятельных должностей «бренд-менеджер», «маркетинговый аналитик», «креатор».
После формирования отдела была проведена серия региональных маркетинговых исследований (полевой опрос потенциальных клиентов, фокус-группы и групповые интервью, «А / В-тест») с целью определения текущего позиционирования бренда компании, проверки адекватности слоганов и рекламных образов, возможности изменения ценообразования и продажи дополнительной продукции. На основе этих исследований был проведен ре-брендинг и разработка федеральной рекламной кампании.
Была разработана коммерческая политика, включающая в себя продуктовый, ценовой и маркетинговый разделы, для обеспечения эффективности продаж на территориях. Введен единый принцип ценообразования на территориях, общая CRM-система.
Для региональных партнеров был проведен двухдневный съезд, на котором были презентованы коммерческая политика, новый бренд и пр. При этом, большинство из дилеров впервые были на производстве и с удивлением ознакомились с масштабом предприятия – ежемесячный объем производства был сопоставим с остеклением микрорайона города-миллионника.
Среди регионов присутствия были выбраны несколько территорий с наилучшими социально-экономическими показателями и активными партнерами. Для них была разработана отдельная программа продвижения с повышенным бюджетом и экспериментальными инструментами.
С учетом того, что значительная доля клиентов обращалась по рекомендации, особое внимание было уделено сервисной составляющей. Была проведена серия проверок работы центров продаж, специалистов по замеру и монтажу методом «mystery shopping», введен обязательный обзвон клиентов в течение недели после покупки. 15% зарплаты указанным выше специалистам зависела от результатов этих проверок. Для этих сотрудников были проведены специальные тренинги по продажам и коммуникациям.
Результат
Достижение ROMI ср. = 3,3. Рост удовлетворенности с 46% до 98%, увеличение количества рекомендаций в 3(!) раза, повышение количества повторных заказов на 40% и клиентов, пришедших по рекомендации, на 160%
Выполнение годового плана продаж на 115% при снижении возможностей производства на 30%.